Производственная компания. Выпускает промышленное оборудование и комплектующие. Около 250 сотрудников.
Клик по подразделению — детальная оргструктура подразделения. Клик по должности — паспорт должности.
Детальная оргструктура подразделения. Клик по должности открывает её паспорт.
Та же оргструктура: клик по должности — паспорт, клик по функции (зелёная) — её подфункции.
Группировка функций по трём типам процессов. Клик по функции открывает её подфункции.
Подфункции — второй уровень декомпозиции функции. Клик по подфункции — описание бизнес-процесса.
Полное дерево бизнес-процессов компании — от группы процессов до типовой задачи. Клик по любой строке открывает соответствующий уровень: функциональная диаграмма процесса, BPMN-описание подпроцесса или паспорт функции. Та же модель данных, что и в разделе «Функциональная структура».
Описание бизнес-процесса в нотации BPMN и таблица подпроцессов.
Все документы бизнес-процессов, сгруппированные по направлениям, плюс общеорганизационные документы.
Иерархическая структура регулярных встреч и отчётов: кто с кем встречается, с какой периодичностью и какой отчёт формируется по итогам. Клик по встрече — её регламент, клик по отчёту — карточка документа.
Объекты компании и потоки материалов, деталей, готовой продукции и запчастей между ними: от поставщиков сырья до клиента и выездного сервиса.
Портфель проектов компании: канбан по стадиям жизненного цикла. Проекты сгруппированы по направлениям (цвет карточки), уровень утверждения — стратегический (ГД) или тактический (профильный директор).
Перечень продуктовых позиций по линейкам, который ведёт коммерческий директор совместно с производством.
Портфельный анализ продуктовых линеек компании (матрица БКГ) — что компания продаёт, как эти позиции соотносятся друг с другом стратегически и какие выводы из этого следуют.
Портфельный анализ: относительная доля рынка × темп роста рынка, размер пузыря — доля позиции в выручке компании. Клик по элементу — карточка с подробностями.
Ключевые показатели эффективности руководителей подразделений — от кого генеральный директор их получает и на чём основана управленческая отчётность.
Карта сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, Нортон и Каплан): причинно-следственная логика снизу вверх — от развития людей и процессов к финансовому результату.
Метрики качества продукции и сервиса на ключевых точках контроля — от входного контроля комплектующих до рекламаций и гарантийных случаев.
Вся иерархия показателей компании на одной диаграмме — по образцу оргструктуры: от стратегических целей верхнего уровня, через показатели генерального директора и руководителей подразделений, до показателей каждой должности из паспорта. Ни одного придуманного показателя — источник тот же, что и в паспортах должностей в разделе «Оргструктура».
Отдельный разрез: не "кто отвечает" (как в дереве выше), а "из каких операций складывается оценка процесса целиком" — показатель качества исполнения на каждую операцию, сведённый в один статус по процессу.
Головные стратегические показатели с цветовой индикацией достижения цели. Клик по карточке — декомпозиция: из показателей каких подразделений и должностей складывается показатель верхнего уровня, вплоть до конкретного линейного сотрудника. Значения на этом макете — иллюстративный демо-пример; каждый показатель, который здесь виден, присутствует в паспорте той же должности, до которой можно провалиться кликом.
Из каких показателей нижнего уровня складывается показатель выше. Клик по карточке — либо декомпозиция следующего уровня, либо, если ниже больше некого декомпозировать, паспорт показателя.
Классификация подразделений по типу финансовой ответственности — от неё зависит, как именно контролируется бюджет: как затраты периода, как выручка или как отдача на вложенный капитал.
Как бюджет формируется, утверждается, исполняется и корректируется — замкнутый цикл, привязанный к уже описанной системе регулярных встреч.
Отдельный бюджет с горизонтом окупаемости дольше одного года — финансирует не текущую деятельность отделов, а стратегические изменения компании.
Контроль ликвидности компании — платёжный календарь, кассовые разрывы, дебиторская задолженность.
Прибыльность в разрезе тех же 8 позиций, что и в продуктовом портфеле, — но здесь вопрос не «какая рыночная позиция», а «кто реально зарабатывает компании прибыль».
Риски сгруппированы по 6 категориям. Почти каждый риск уже нашёл частичный ответ где-то в этом документе — в KPI, в портфеле проектов, в стратегической карте — но по отдельности, без единого контура автоматизации.
5 решений на базе ИИ-агентов — каждое отвечает на конкретный риск из предыдущего раздела, с оценкой стоимости проблемы, стоимости решения и срока окупаемости.
Не всё в «Структуре рисков» лечится ИИ-агентом — часть рисков снимается только пересборкой оргструктуры или процесса. Этот раздел отвечает на три вопроса: что оптимизировать, кому это адресовано и как это связано с уже описанными рисками и решениями для автоматизации.
Текущие приоритеты, зафиксированные в стратегических целях 2026–2028 (карта BSC) — то, что руководство считает главным сейчас.